解決案
１．後継者に盛和塾に入会又は見学参加してもらい、アメーバー経営
の概要を学んでもらう。
２．盛和塾のアメーバー経営指導は２－３０００万円と高額なので、
ACCESSで１００万円以下程度のものを組んでもらう。
３．アメーバー経営を実践し、受注単位毎に損益を出し、受注単位毎に
利益体質とする
後継者に経営者保証のガイドラインを理解してもらう
１．事実上「経営改善計画書」を作成スタートする。
２．２－３ケ月、経営改善計画書を作成する
サブBK又は新規にサブサブBKに、「経営改善計画書」の準備
進行状況を見せて、２０００万円程度の借入金をし、メイン行に
返済し、メインの負担を軽減する。
１．「経営改善計画書」に本格的に着手する。
２．毎月、試算表等を提出し、各銀行の理解を得る
３、保証の問題が出たら、「経営改善計画書」の成果を見てもらう。
一般に後継者は知識や経験が不足しています。従って、いろいろな方法で後継者を
「持ち上げて」目標を達成支援します。
一般に後継者は「知識」や「経験」が不足しています。勿論年齢もお若く、それらが不足している事は止むを得ない事です。しかしながら、何もしませんと、後継者がしている日常業務は少しづつ向上する事が出来るでしょうが、社長等との知識差、経験差、戦略力差、提案力差、人格差、リーダーシップ力差等は埋まりません。としますと、いつまでも経っても「子供扱い」されますし、「まだまだ任せられない」と、社長だけでなく、社員さんにも、思われてしまいます。特に、社員さん達に「大した事ない」と思われると、社員さん達は後継者の言う事を聞かなく成ってしまいます。又、後継者は「ある意味で」「社内で殺されて」しまい、「井の中の蛙」となり、「蛸壺化」します。「社内で殺されるの法則」参照。従って、この１０倍厳しい時代を生き残る為には、急速に後継者投資をして、「パラダイムシフト」にも対応出来る「経営者」に育てなければなりません。これが「持ち上げの法則」です。
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｜社 ｜ ｜持ち｜
｜長 ｜ ｜上げ｜
｜の ｜ ｜部分｜
｜実 ｜ －－－－
｜力 ｜ ｜後継｜
｜ ｜ ｜者現｜
｜ ｜ ｜在力｜
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社長 後継者
「持ち上げの」主なものは
１）研修、指導等
（１）経営研修
（２）経営者研修
（３）リーダー研修
（４）ＩＴ研修
（５）成功哲学研修
（６）戦略指導
（７）器指導
２）経営協議会、経営会議において
（１）社長が議長の場合（初期の場合）
①後継者の発言促進
②後継者の提案促進
③会議準備
報告
後継者の提案
（２）後継者が議長の場合（少し慣れてから）
①会議準備
②会議指導
③経営理念から経営戦略までの経営基本の策定
④「成り行き任せ経営の打破
⑤目標経営化
３）勉強会等への勧誘
４）ＩＴ等による武器の強化支援。
（１）Fecebook、ホームページ等による外部発信力の取得
（２）アメーバー経営等の戦略指導
親子兄弟経営の「経営会議等」はビジネスに親子関係が入って来る事が多いので難しい。
１）親子兄弟だけで経営会議等を実施しますと、本来は「経営の問題」を取り扱うべ
きですが、どうしても社長、専務、部長等の職務からの発言だけではなく、親子
兄弟関係がそのまま出て来て、「ビジネスの話し合い、討論、検討等」が出来な
い場合が多いです。
２）社長や経理担当の奥さん等はビジネスの立場だけではなく、親の立場でも発言し
がちです。
３）ビジネス上で意見が相違した場合には社長等親は自分は「正しい」と思って意見
を言っているので、自分の正しさを主張する為に、ビジネス上の意見の相違に対
しても「親の子供への指導権」を発揮して、自分の意見の正しさを主張しようと
します。
３）又、社長や経理担当の奥さん等はビジネス上の意見を「親の立場」「子供が成人
しても、子供が自分では「いっぱし」に成ったと思っていても、親の子供への指
導権を発揮して」結局は親の意見、方針、方向を通してしまいがちです。
４）こんな状態では後継者等子供は（何時まで経っても親は親ですのですので）、自
分の意見や提案は何時まで経っても通らないので、経営会議等には参加しなくな
ります。
５）従って、経営の基本的な事柄、根本的な事柄は親子兄弟間では話し合われなくな
ります。
結果として次の「親子兄弟経営の法則」が成立します。
親子兄弟経営の場合には日常業務以外の「経営の基本的な事」「経営の根本的な事」等が
話し合われたり、討議されたりする事が殆ど行われていない。
１．前述の「親子兄弟経営会議は難しいの法則」のように、親が子供への指導権を
使って、ビジネス上の意見においても、社長等親の意見を通そうとしますので
経営の根本的な事、基本的な事が話し合われていません。
２．そんな状態ですので、親子が日常業務等において、争わないように、
親子兄弟経営においては多くの場合、暗黙の了解だと思いますが、
「お互いに相互に認め合う」領域
「相互に争いが起きないように、相互に立ち入らない」領域が
暗黙にある場合が多いです。
２．場合によっては、後継者から言うとその経営の基本的な部分は「社長」領域だ
ったりして、経営の基本的なこと、根本的な事が話し合われていない場合がし
ばしばです。
３．勿論、後継者は日常業務の技術的な事を学ぶのに忙しくて、なかなか経営の基
本的な事にまで学ぶ時間が無い場合もあります。
４．又、後継者の方から言いますと、経営の基本に関する事項は「価値観」に元ず
く場合が多いので、社長とぶつかる事が分っているから、あえて話題にしない
場合も有ります。
５．これらの「経営の基本的な事」「根本的な事」とは経営理念、経営目的、経営
目標、ミッション、社是、社訓、行動規範、戦略前戦略、経営戦略、事業戦略、
アクションプラン、 経営戦術、等々です。
６．結果として、「目標」がない、「計画」がない、「成り行き任せ経営」と成っ
ている、パラダイムシフトへの対応戦略がない、従って多くの場合赤字経営や
構造不況に陥っています。
７．勿論「第二の創業」も出来そうにない、という状態に陥っている場合が多いで
す。
親子兄弟経営の「経営会議等」にコンサル等の「他人」が入ると
経営会議等が「進行」する場合が多い
１）親子兄弟だけで経営会議等を実施しますと、本来は「経営の問題」を取り扱うべ
きですが、どうしても社長、専務、部長等の職務からの発言だけではなく、親子
兄弟関係がそのまま出て来て、「ビジネスの話し合い、討論、検討等」が出来な
い場合が多いです。「親子兄弟経営会議は難しいの法則」参照。
２）こんな場合には「コンサルタント」等の「アドバイザー」「他人」（冷やし玉）
が入ると「経営会議」等が「進行する」場合が多いです。
３）即ち、コンサルタント等の「他人」が入ると、親子兄弟は「他人」が同席してい
ますので、親子兄弟関係をストレートにぶつける事を控えますので、勢い冷静に
成りますので、冷静にビジネス問題を扱う事が出来、経営会議が出来て行きます。
４）その上、コンサルタント等アドバイザー（冷やし玉）が同席していますので、勢
いビジネス問題が中心と成ります、こうして、冷やし玉が存在していますと親子
兄弟会社においても経営会議等が出来て行く事に成ります。
５）当然の事ながら、コンサルタントは後継者を指導し、後継者の知識不足、経験不
足等を補佐して別紙のように「持ち上げの法則」を実行し、後継者の発言を督促
したり、補佐したり、後継者の意見を聞いたりしますので、後継者の発言の機会
が増加し、後継者の意見も採用される事も多く成りますので、
６）後継者も経営会議に参加したり、
７）後継者の意見等も通るように成りますので、経営に積極的になり、元気になり、
希望や夢を持ってくれるように成ります。 勿論後継者教育も進みます。
